La gestión de compras y el manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de objetivos corporativos en empresas comercializadoras de vinos (página 2)

Asimismo, el presente trabajo se
estructura en
cuatro capítulos a saber: el Capítulo I, El
Problema, que consta del Planteamiento del
problema, los Objetivos de
la
investigación (Objetivo
General y Objetivos Específicos) y la
Justificación; el Capítulo II, el Marco
Teórico, donde se desarrollan tanto los aspectos generales
del tema como cada una de las variables de
estudio; el Capítulo III, que consta del Marco
Metodológico, donde se trata el Tipo y Diseño
de la Investigación, la Selección
de la Población y las Técnicas e
Instrumentos de Recolección
de Datos; el Capítulo IV, donde se desarrolla el
proyecto a
partir del ejemplo seleccionado y el Capítulo V, las
Conclusiones y Recomendaciones.

CAPÍTULO I –
EL PROBLEMA

1.1        
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La logística según Gambino (2006), es
el လ…conjunto de conocimientos,
acciones y
medios
destinados a prever y proveer los recursos
necesarios que posibiliten realizar una actividad principal en
tiempo, forma
y al costo más
oportuno en un marco de productividad y
calidadဠ(p.3). Dentro de este
conjunto de conocimientos, acciones y medios se encuentra el
control y
administración de inventario, lo
cual de acuerdo con Marrero (2005), es un aspecto fundamental de
la
administración exitosa. Cuando mantener inventario
supone un alto costo, las empresas no deben
tener una determinada cantidad de dinero
detenida en existencias excesivas, pues los objetivos de un buen
servicio al
cliente y de una producción eficiente precisan ser
satisfechos manteniendo los inventarios en un
nivel mínimo al menor costo posible sin comprometer la
calidad de los bienes y
servicios
ofrecidos.

De manera que tener existencias en almacenadas implica
tener dinero retenido y sin producir. El autor de la presente
investigación considera que para reducir al mínimo
esta cantidad de dinero, la
organización debe hacer que coincidan las operaciones de
oferta y
demanda, con
la finalidad de que las existencias permanezcan en los anaqueles
en el tiempo y lugar preciso solamente para cuando el cliente las
requiera.

Igualmente perjudicial constituyen las roturas de stock,
pues de acuerdo con Marrero (2005), esto puede generar
pérdidas de ventas o
aumentar los costos de
adquisición, almacenamiento y
transporte de
los suministros. El citado autor define el inventario como
လ…la existencia productos
físicos que se almacenan en un lugar y un tiempo
determinados…ဠ(p.11)

Asimismo, se tiene la gestión
de aprovisionamiento (compras),
definida por Escribano y Fadrique (2005) como
လel conjunto de operaciones que permiten
poner a disposición de la empresa, en el
momento oportuno y en la calidad y cantidad deseadas, todos los
productos y materiales
necesarios, al menor coste posibleá€. (p.
7)

Con relación a ello, cabe resaltar que cuando las
empresas concentran sus esfuerzos de aumento de beneficios
únicamente en el aumento de las ventas, puede resultar en
algo muy costoso, especialmente en mercados de poco
crecimiento donde la única forma de crecer es captar los
clientes de la
competencia.
Además, también debe considerarse que cada unidad
monetaria adicional vendida no es necesariamente una unidad
monetaria de beneficio, pues a ésta hay que restarle el
costo de los materiales, la mano de obra, mercadeo, entre
otros. No obstante, cada bolívar
ahorrado en una buena gestión de costos, y dentro de
ésta en una buena gestión de compras, es una unidad
monetaria para sumar al beneficio.

Por otra parte, una organización que decide comprar material en
lugar de hacerlo, necesita gestionar una función de
compras. La gestión de compras debe considerar
múltiples factores, tales como costos de inventario y de
transporte, disponibilidad de los suministros, eficacia en las
entregas y la calidad de los proveedores y
los productos que ofrecen.

En tal sentido, Arbones (2004)
señala que un enfoque de compras se ocupa de
captar y desarrollar nuevos proveedores y que además sean
confiables. En cualquier caso, la gestión de compras debe
ser capaz de captar proveedores adecuados, desarrollar su
capacidad para producir y negociar relaciones aceptables.
Asimismo, supone ocuparse de la disponibilidad a largo plazo de
los suministros críticos o de alto precio.

Por tanto, una fuente de suministros confiable es
crucial para el éxito
de la organización. Este enfoque se requiere cuando el
valor
monetario de las compras o los flujos del costo son
significativos, persiguiendo como fin último, la integración hacia atrás para
asegurar el suministro futuro.

Con base en lo anterior, cabe destacar que
según Chase, Aquilano y Jacobs (2003),
las compras pueden combinarse con distintas actividades de
almacenamiento e inventario para formar un sistema integral
de gestión de materiales. El objetivo de la gestión
de materiales está orientada a obtener la eficiencia de las
operaciones por medio de la integración de todas las
actividades de adquisición, movimiento y
almacenaje de materiales en la empresa.
Entonces, se infiere que cuando los costos de transporte e
inventario son representativos desde y hacia ambas direcciones
del proceso de
producción y/o comercialización, un énfasis en la
gestión de los materiales puede ser crucial.

En tal sentido, la problemática surge como
consecuencia de inconsistencias presentadas en la gestión
de compras de varias comercializadoras de vinos en Venezuela,
afirmación que se sustenta en documentos
facilitados por la dirección de una PYME
comercializadora de vinos, cuyo nombre por petición
expresa de sus representantes no se menciona en este trabajo, y a
partir de lo cual se analiza la gestión de compras y el
manejo de inventarios como herramienta fundamental en el logro de
los objetivos corporativos de una empresa
comercializadora de vinos;

1.2        
OBJETIVOS

1.2.1     Objetivo
General

Analizar la gestión de compras y el manejo de
inventarios como herramienta fundamental en el logro de los
objetivos corporativos de una empresa comercializadora de
vinos

1.2.2   Objetivos
Específicos

– Señalar los factores que inciden en la
formulación de políticas
de gestión de compras.

– Indicar los elementos críticos que deben
considerarse para la toma de
decisiones en los procesos de
gestión de inventarios.

– Distinguir la relación entre la gestión
de compras y el manejo de inventarios.

– Describir los métodos de
gestión de compras y manejo de inventarios más
convenientes según la realidad de la
organización.

– Determinar las estrategias
más apropiadas en función del logro de los
objetivos corporativos.

1.3        
JUSTIFICACIÓN

El manejo inadecuado de los inventarios, al igual que la
adquisición de productos en el momento y cantidad
incorrecta, incurren siempre en el aumento de costos y la
disminución de beneficios, necesitando incluso un mayor
esfuerzo de parte del personal para
obtener una rentabilidad
reducida, razón por la cual este estudio se aboca al
análisis de la gestión de compras e
inventario como herramienta fundamental en el logro de los
objetivos corporativos.

De manera que con el desarrollo de
esta investigación, se busca obtener soluciones a
la problemática descrita en el primer punto de este
capítulo, a través de estrategias que faciliten la
gestión de aprovisionamiento de la empresa, lo cual puede
traducirse en una reducción importante en los costos de
adquisición, compra, almacenaje, transporte y
comercialización de los productos ofrecidos y garantizando
el suministro en el tiempo y lugar requerido por los
clientes.

CAPÍTULO II –
MARCO TEÓRICO

2          
Sistemas Logísticos

La logística es un proceso relacionado con la
administración eficiente del flujo de
bienes y servicios su operatividad afecta el desenvolvimiento de
muchas áreas de la organización. Por tal
razón, se puede hablar de un sistema logístico que,
mediante la sincronización de sus componentes, permite
lograr el flujo necesario para responder eficazmente a una
demanda cambiante y cada vez más exigente.

Por tanto, como todo sistema, su análisis y la
comprensión del mismo puede obtenerse a partir del estudio
de sus partes componentes. De esta forma, se puede abordar el
sistema logístico considerando los siguientes
subsistemas:

– Logística de abastecimiento: Agrupa las
funciones de
compras, recepción, almacenamiento y administración
de inventario, e incluye actividades relacionadas con la
búsqueda, selección, registro y
seguimiento de proveedores. (Ballou, 2004).

– Logística de planta: Abarca las actividades de
mantenimiento
y los servicios de planta (suministro de agua, luz, combustible,
ect.), como así también la seguridad
industrial y el cuidado del medio
ambiente. (Ballou, 2004).

– Logística de distribución: Comprende las actividades de
expedición y distribución de los productos
terminados a los distintos mercados, constituyendo en nexo entre
las funciones de producción y de
comercialización.

Los subsistemas de abastecimiento y de servicios de
planta pueden ser agrupados bajo la denominación de
logística de producción ya que ambos tienen una
estrecha relación con las tareas propias de
fabricación de bienes y/o prestación de servicios
(ver Figura 1).

Figura 1. Subsistemas del Sistema
Logístico

2.1
Identificación y Pronóstico de
Requerimientos

La planificación y control de las actividades
de logística y de la cadena de suministros necesitan
estimados precisos de la cantidad de producto y
servicio que
serán manejados. Estos estimados se presentan
comúnmente en la forma de pronósticos y predicciones. Sin embargo,
por lo general no es responsabilidad única de quien está
al frente de la logística el generar los
pronósticos generales para la empresa. Es más
factible que esta tarea se asigne a mercadeo,
planificación financiera o a un grupo
especialmente conformado para ello.

Con respecto a lo anterior, Ballou (2004) afirma la
necesidad de proyecciones de la demanda es un requerimiento
general a lo largo del proceso de planeación
y control. Sin embargo, también pueden necesitarse ciertos
tipos de problemas de
planeación, como control de inventarios, compras
económicas y control de costos, pronósticos de los
tiempos de espera, precios y
costos.

Sin embargo, cuando la incertidumbre de la variable de
predicción es tan alta que las técnicas
estándar de pronósticos y su aplicación en
la planeación de la cadena de suministros llevan a
resultados insatisfactorios, deben adoptarse otros métodos
de planificación. El pronóstico de
colaboración es un método
contemporáneo para la predicción de la
demanda.

De allí, la importancia del pronóstico de
los niveles de demanda, pues éste proporciona datos relevantes
para la planificación y control de todas las áreas
funcionales, incluyendo logística, mercadeo,
producción y finanzas. Es
por ello que los niveles de demanda y su programación afectan en gran medida los
niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura
general del negocio. Y aunque cada área funcional tiene
sus propios problemas especiales de pronóstico. Los
pronósticos en logística se relacionan con la
naturaleza
espacial así como temporal de la demanda, el grado de
variabilidad y su aleatoriedad.

En tal sentido, cabe resaltar lo expuesto por Gaither y
Frazier (2003), quienes señalan que la variación de
la demanda en el tiempo es producto del incremento o
declinación de los índices de ventas,
variación estacional del patrón de demanda,
así como de las variaciones globales ocasionadas por
diversos factores. Según los citados autores, la mayor
parte de los métodos de pronóstico a corto plazo
están relacionados con este tipo de variación
temporal, a menudo denominada como series de
tiempo.

De allí, que la logística tiene tanto
dimensiones de espacio como de tiempo. Es decir, que es necesario
conocer dónde y cuándo tendrá lugar el
volumen de
demanda. Se necesita localización espacial de la demanda
para planear la ubicación del almacén,
equilibrar los niveles de inventario a través de la
red de
logística y asignar geográficamente recursos de
transportación.

Por lo tanto, las técnicas de pronóstico
deben seleccionarse para reflejar las diferencias
geográficas que puedan afectar los patrones de demanda.
Las técnicas también pueden diferir, dependiendo de
que toda la demanda sea pronosticada y luego desagrupada por
ubicación geográfica (pronóstico de arriba
hacia abajo), o si cada ubicación geográfica es
pronosticada en forma individual y luego agrupada, si es
necesario (pronóstico de abajo hacia arriba).

Ahora bien, según Ballou (2004), los responsables
de la logística acomodan los productos en grupos para
diferenciar niveles de servicio entre ellos o simplemente para
manejarlos de forma distinta. Estos grupos y los artículos
individuales dentro de ellos forman distintos patrones de demanda
en el tiempo. Cuando la demanda es regular, típicamente
podrá representarse por alguno de los patrones generales,
es decir, los patrones de demanda por lo regular pueden
descomponerse en elementos de tendencia, estacionales y
aleatorios. En tanto las variaciones aleatorias sean una
pequeña proporción de la variación restante
en la serie de tiempo, se obtendrá en general un adecuado
pronóstico a partir de los procedimientos de
pronóstico tradicionales.

Por otro lado, el mismo autor señala que cuando
la demanda para los artículos es intermitente, debido a un
bajo volumen general y a un alto grado de incertidumbre en cuanto
al momento y la cantidad en que se presentará el nivel de
demanda, se dice que la serie de tiempo es desproporcionada o
irregular. Este patrón a menudo se encuentra en los
productos que se están introduciendo o retirándose
de la línea de productos, demandados por relativamente
pocos clientes, divididos entre muchas ubicaciones de inventario
y de manera que la demanda en cada ubicación es baja o es
derivada de la demanda por otros artículos. Tales patrones
de demanda son particularmente difíciles de pronosticar
utilizando las técnicas más populares.

No obstante, la naturaleza de la demanda puede diferir
en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa
para la cual el responsable de la logística debe planear.
Por un lado, la demanda es generada por parte de muchos clientes,
la mayoría de los cuales adquieren en forma individual
solo una fracción del volumen total distribuido por la
empresa. Se dice que esta demanda es independiente. Por otro
lado, la demanda es derivada a partir de los requerimientos
especificados en un programa de
producción, y se dice que esta demanda es
dependiente.

Cuando la demanda es independiente, Nahmias (2002) dice
que los procedimientos de pronósticos estadísticos
funcionan bien, pues la mayoría de los modelos de
pronósticos de corto plazo están basados en
condiciones de independencia
o aleatoriedad en la demanda. En contraste, los patrones de
demanda derivada son altamente sesgados y no aleatorios. El
entendimiento de estos sesgos reemplaza la necesidad de
pronosticar, ya que la demanda se conoce con certeza.

De modo que el pronóstico de los requerimientos
mediante el procedimiento de
demanda derivada da por resultado pronósticos perfectos en
la medida en que la demanda del producto final se conozca con
certeza. Este tipo de procedimiento es un buen ejemplo de la
forma como el pronóstico se mejora mediante el
reconocimiento de sesgos, regularidades y patrones
sistemáticos que se presentan en la demanda en el tiempo.
Cuando las causas para la variación de la demanda se
desconocen y son resultado de muchos factores, se presenta la
aleatoriedad.

De acuerdo con Ballou (2004), se dispone de varios
métodos de pronóstico estandarizados. Estos se han
dispuesto en tres grupos: cualitativos, de proyección
histórica, y causales. Cada grupo difiere en
términos de la precisión relativa en el
pronóstico sobre el largo plazo y el corto plazo, en el
nivel de sofisticación cuantitativa utilizada y en la base
lógica
(información histórica,
opinión experta o encuestas) de
la que se deriva el pronóstico.

De acuerdo al citado autor, los métodos
cualitativos utilizan el juicio, la intuición, las
encuestas o técnicas comparativas para generar estimados
cuantitativos acerca del futuro. La información
relacionada con los factores que afectan el pronóstico por
lo general es no cuantitativa, intangible y subjetiva. La
información histórica puede que esté
disponible o quizá no sea muy relevante para el
pronóstico. La naturaleza no científica de los
métodos, los hacen difíciles de estandarizar y de
validar su precisión. Sin embargo, estos métodos
pueden ser los únicos disponibles cuando se intenta
predecir el éxito de nuevos productos, cambios en la
política
gubernamental o el impacto de una nueva tecnología. Son
métodos más bien adecuados para pronósticos
de mediano a largo plazo.

Ahora, cuando se dispone de una cantidad razonable de
información histórica y las variaciones de
tendencia y estacionales en las series de tiempo son estables y
bien definidas, la bibliografía consultada refiere que la
proyección de esta información al futuro puede ser
una forma efectiva de pronóstico para el corto plazo.
Entonces, la premisa básica es que el patrón del
tiempo futuro será una réplica del pasado, al menos
en gran parte. La naturaleza cuantitativa de las series de tiempo
estimula el uso de modelos matemáticos y estadísticos como las
principales herramientas
de pronóstico. Ballou (2004) señala que la
precisión que puede lograrse para periodos de
pronóstico menores a seis meses por lo general es buena.
Estos modelos trabajan en forma adecuada simplemente debido a la
estabilidad inherente de las series de tiempo en el corto
plazo.

Estos modelos rastrean los cambios al ser actualizados a
medida que se dispone de nueva información,
característica que les permite adaptarse a los cambios en
los patrones de tendencia y estacionales. Sin embargo, si el
cambio es
rápido, los modelos no emiten una señal del cambio,
sino hasta que éste ha ocurrido. Debido a esto, se dice
que las proyecciones de estos modelos demoran los cambios
fundamentales en las series de tiempo, y que son débiles
para señalar los puntos críticos antes de que se
presenten. Esta no es necesariamente una limitación
notable cuando los pronósticos se realizan sobre
horizontes de tiempo cortos, a menos que los cambios sean
particularmente espectaculares.

En cuanto a los métodos causales, Arbones (2004)
señala que la premisa básica sobre la que se
construyen los métodos causales para pronósticos es
que el nivel de la variable pronosticada se deriva del nivel de
otras variables relacionadas. En la medida que puedan describirse
adecuadas relaciones de causa y efecto, los modelos causales
pueden ser bastante efectivos para anticipar cambios mayores en
las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa sobre
un periodo de mediano a largo. Asimismo, agrega que estos modelos
vienen en una variedad de formas: estadísticos, en el caso
de los modelos de regresión y econométricos; y
descriptivos, como en el caso de los modelos de entrada-salida,
ciclo de vida
y simulación
por computadora.
Cada modelo deriva
su validez a partir de los patrones de información
histórica que establecen la asociación entre las
variables para predicción y la variable que se
pronosticará.

Según el citado autor, el problema principal con
esta categoría de modelos de pronóstico es que con
frecuencia resulta difícil encontrar verdaderas variables
causales. Cuando se encuentran, su asociación con la
variable que se pronosticará con frecuencia es
preocupantemente baja. Las variables causales que guían a
la variable de pronóstico en el tiempo son incluso
más difíciles de encontrar. Con demasiada
frecuencia, el tiempo para adquirir la información para
las variables conducentes consume todo el tiempo o la mayor parte
del periodo de uno a seis meses, en el que se encuentra que tales
variables dirigen al pronóstico. Por lo que los modelos
basados en técnicas de regresión y
económicas pueden experimentar un error de
pronóstico importante debido a estos problemas.

2.2.3  
Diagrama
Causa-Efecto

El diagrama Causa-Efecto fue desarrollado por primera
vez en 1943 por el profesor Kaoru
Ishikawa, en la ciudad de Tokio. En oportunidades es llamado
diagrama Ishikawa o Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Este diagrama es una herramienta
efectiva para estudiar los procesos y situaciones, pues es
ampliamente utilizado para identificar las posibles causas de un
problema especifico. La naturaleza grafica del diagrama permite
organizar grandes cantidades de información sobre el
problema y determinar exactamente las posibles causas.

El diagrama Causa – Efecto es una forma grafica de
exhibir gran información de causas en un espacio compacto.
El uso del diagrama ayuda a pasar de opiniones a teorías
comprobables (Gestiópolis, 2006).

Figura 3 – Diagrama de Causa – Efecto

2.1
INVENTARIO

De acuerdo con Sipper y Bulfin (2003), los inventarios
son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes,
trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en
numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de
logística de una empresa: almacenes,
patios, pisos de las tiendas, equipo de transporte y en los
estantes de las tiendas de menudeo, entre otros.

Al respecto, refieren además que tener estos
inventarios disponibles puede costar, al año, entre 20% y
40% de su valor. Por lo tanto, administrar cuidadosamente los
niveles de inventario tiene un buen sentido económico.
Aunque se ha avanzado mucho para reducir los inventarios mediante
diferentes sistemas, como el
sistema justo a tiempo
(just-in-time) la comprensión del tiempo, la respuesta
rápida y las prácticas de colaboración
aplicadas en todo el canal de suministros, son factores decisivos
al momento de gestionar eficientemente los
inventarios.

De acuerdo con Robusté (2005), existen varias
razones para que aparezcan inventarios en el canal
logístico. En primer lugar, los inventarios pueden
encontrarse en el sistema de transporte, entre los puntos de
producción o almacenamiento, ya que el transporte no es
instantáneo: son los inventarios en tránsito. Los
inventarios para la especulación y para promociones de
mercadeo también forman parte del inventario total que
debe gestionarse.

Entre los tipos de inventario que menciona, se encuentra
el inventario regular, activo o cíclico necesario para
satisfacer la demanda media durante el tiempo entre
aprovisionamientos sucesivos, el inventario de seguridad que
surge como protección ante la variabilidad de la demanda y
del tiempo de aprovisionamiento, el inventario para suavizado de
la producción o suavizado de los aprovisionamientos,
inventario por lotes económicos de producción,
inventarios por procesos desacoplados, entre otros.

Para Ballou (2004) puede ser conveniente para una
empresa poseer inventarios, entre las razones para ello se
encuentra:

Mejorar el servicio al cliente. Los sistemas de
operación quizá no estén diseñados
para responder de manera instantánea a los requerimientos
que los clientes hacen de los productos o servicios. Los
inventarios suministran un nivel de disponibilidad del producto o
servicio que, cuando se localiza cerca del cliente, puede
satisfacer altas expectativas del cliente por la disponibilidad
del producto. Disponer de estos inventarios para los clientes no
sólo puede mantener las ventas, sino que también
puede aumentarlas.

Aplicación. Las tiendas de repuestos de
automóviles se enfrentan al mantenimiento de miles de
piezas de repuesto para una variedad de automóviles de
diferentes años y modelos. Un automóvil puede
contener hasta 15,000 piezas. Para suministrar el cambio completo
más rápido, las tiendas de repuestos manejan un
inventario limitado de las piezas de repuesto más
populares, como bujías de encendido, correas del
ventilador y baterías. El fabricante de automóviles
mantiene una segunda hilera de inventarios en almacenes
regionales, desde los cuales las piezas pueden ser transportadas
por carga aérea. En algunos casos, las tiendas de
repuestos pueden recibir estas piezas el mismo día que se
requieren. Se puede lograr un alto nivel de disponibilidad de las
piezas con un mínimo de inventario que se lleva a cabo en
el mismo lugar.

Reducción de costos. Aunque mantener inventarios
tiene un costo asociado, su uso puede reducir indirectamente los
costos de operación de otras actividades de la cadena de
suministros, que podrían más que compensar el costo
de manejo de inventarios.

Primero, mantener inventarios puede favorecer
economías de producción, lo que permite periodos de
producción más grandes, más largos y de
mayor nivel. El rendimiento de la producción puede estar
desacoplado de la variación de los requerimientos de la
demanda, por lo que los inventarios existen para actuar como
amortiguadores entre los dos.

Segundo, mantener inventarios alienta economías
en la compra y la transportación. Un departamento de
compras puede comprar en cantidades mayores a las necesidades
inmediatas de su empresa para obtener descuentos por precio y
cantidad. El costo de mantener cantidades en exceso, hasta que se
necesiten, se equilibra con la reducción del precio que
puede lograrse. De manera similar, los costos de
transportación a menudo pueden reducirse mediante el
envío de cantidades más grandes, que requieren
menos manipulación por unidad. Sin embargo, incrementar el
tamaño del envío provoca mayores niveles de
inventario, que necesitan mantenerse en ambos extremos del canal
de transportación. La reducción de los costos de
transportación justifica el manejo de un
inventario.

Tercero, la compra adelantada implica adquirir
cantidades adicionales de productos a precios actuales más
bajos, en vez de comprar a precios futuros que se pronostican
más altos. Comprar cantidades más grandes que las
necesidades inmediatas da origen a un inventario mayor que si se
compraran cantidades que corresponden más de cerca a los
requerimientos inmediatos. Sin embargo, si se espera que los
precios aumenten en el futuro, pueden justificarse algunos
inventarios que resulten de las compras adelantadas.

Cuarto, la variabilidad en el tiempo que se necesita
para producir y transportar bienes por todo el canal de
suministros puede causar incertidumbres que impacten en los
costos de operación, así como en los niveles de
servicio al cliente. Los inventarios se usan a menudo en muchos
puntos del canal para amortiguar los efectos de esta
variabilidad, y por lo tanto para ayudar a que las operaciones
transcurran sin sobresaltos.

Quinto, en el sistema logístico pueden acontecer
impactos no planeados ni anticipados. Huelgas laborales,
desastres naturales, oleadas en la demanda y retrasos en los
suministros son ejemplos de contingencias contra las cuales los
inventarios pueden ofrecer alguna protección. Tener
algún inventario en puntos clave por todo el canal de
suministros permite al sistema seguir operando durante un tiempo,
mientras se puede disminuir el efecto del impacto.

Sin embargo, el citado autor refiere que también
existen argumentos en contra de los inventarios. Las
críticas en contra de la existencia de inventarios han
permitido mantener inventarios a lo largo de varias
líneas:

Primero, los inventarios son considerados como
pérdidas. Absorben capital que
podría estar disponible para mejor uso de otra manera,
como mejorar la productividad o la competitividad. Además, no contribuyen con
ningún valor directo a los productos de la empresa, aunque
almacenan valor.

Segundo, pueden enmascarar problemas de calidad. Cuando
ocurren problemas de calidad, reducir los inventarios existentes
para proteger la inversión de capital es, a menudo, la
consideración principal. Corregir los problemas de calidad
puede ser lento.

Por último, el uso de inventarios promueve una
actitud
aislada de la gestión del canal de suministros como un
todo. Con los inventarios, a menudo es posible aislar una etapa
del canal de otra. Las oportunidades que surgen a partir de tomar
esa decisión integrada se considera que no favorecen a
todo el canal. Sin inventarios, es difícil evitar la
planeación y la coordinación al mismo tiempo en los
diferentes niveles del canal.

2.3.1
Tipos de Inventario

De acuerdo con la bibliografía consultada, los
inventarios pueden clasificarse en cinco formas. Primera, los
inventarios pueden hallarse en ductos. Estos son los inventarios
en tránsito entre los niveles del canal de suministros.
Cuando el movimiento es lento o sobre grandes distancias, o ha de
tener lugar entre muchos niveles, la cantidad de inventario en
ductos puede exceder al que se mantiene en los puntos de
almacenamiento. De manera similar, los inventarios de trabajo en
proceso entre las operaciones de manufactura
pueden considerarse como inventarios en ductos.

Segunda, se pueden mantener existencias para
especulación, pero todavía son parte de la base
total de inventario que debe manejarse. Las materias primas, como
cobre,
oro y plata se
compran tanto para especular con el precio como para satisfacer
los requerimientos de la operación. Cuando la
especulación de precios tiene lugar durante periodos
más allá de las necesidades previsibles de
operaciones, dichos inventarios resultantes tal vez sean
más un tema de manejo financiero que de dirección
logística. Sin embargo, cuando los inventarios se
establecen con anticipación a las ventas estacionales o de
temporada, u ocurren debido a actividades de compra inmediata, es
probable que estos inventarios sean responsabilidad de los
encargados de la logística.

Tercera, las existencias pueden ser de naturaleza
regular o cíclica. Estos son los inventarios necesarios
para satisfacer la demanda promedio durante el tiempo entre
reaprovisionamientos sucesivos. La cantidad de existencias
(stock) en el ciclo depende en gran medida del volumen de la
producción, de las cantidades económicas del
envío, de las limitaciones de espacio de almacenamiento,
de los tiempos de reaprovisionamiento totales, de los programas de
descuento por precio y cantidad, y de los costos de manejo de
inventarios.

Cuarto, el inventario puede crearse como
protección contra la variabilidad en la demanda de
existencias y el tiempo total de reaprovisionamiento. Esta medida
extra de inventario, o existencias de seguridad, es adicional a
las existencias regulares que se necesitan para satisfacer la
demanda promedio y las condiciones del tiempo total
promedio.

Las existencias de seguridad se determinan a partir de
procedimientos estadísticos relacionados con la naturaleza
aleatoria de la variabilidad involucrada. La cantidad mantenida
de existencias de seguridad depende del grado de variabilidad
involucrada y del nivel de disponibilidad de existencias que se
suministre. Es esencial un pronóstico preciso para
minimizar los niveles de existencias de seguridad. De hecho, si
el tiempo total y la demanda pudieran predecirse con 100% de
precisión, no serían necesarias las existencias de
seguridad.

Por último, cuando se mantiene durante un tiempo,
parte del inventario se deteriora, llega a caducar, se pierde o
es robado. Dicho inventario se refiere como existencias
obsoletas, stock muerto o perdido. Cuando los productos son de
alto valor, perecederos o pueden ser robados fácilmente,
deben tomarse precauciones especiales para minimizar la cantidad
de dicha existencia.

2.3.2
Control de Inventarios por Incrementos
(PUSH)

Éste método es apropiado cuando
las cantidades de producción o de compra exceden los
requerimientos a corto plazo de los inventarios a los que tienen
que enviarse dichas cantidades. Si estas cantidades no pueden ser
almacenadas en el lugar de la producción por falta de
espacio o por cualquier otra razón, entonces deben
asignarse a los puntos de abastecimiento, esperando que de alguna
manera tenga buen sentido económico.

Para Ballou (2004), los
incrementos también son considerados como un método
razonable para el control de
inventarios donde la producción o la compra es la
fuerza
dominante en el momento de determinar las cantidades de
reaprovisionamiento. Un método para incrementar cantidades
en los puntos de abastecimiento incluye los siguientes
pasos:

– Determinar, mediante pronósticos u otros
medios, los requerimientos para el periodo comprendido entre el
momento actual y el siguiente periodo de producción o de
compra del vendedor.

– Hallar las cantidades disponibles actuales en cada
punto de abastecimiento.

– Establecer el nivel de disponibilidad de existencias
en cada punto de almacenamiento.

– Calcular los requerimientos totales a partir del
pronóstico más las cantidades adicionales
necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico
de la demanda.

– Determinar los requerimientos netos como la diferencia
entre los requerimientos totales y las cantidades
disponibles.

– Distribuir el exceso de los requerimientos netos
totales a los puntos de abastecimiento en base a la tasa promedio
de demanda, es decir, la demanda pronosticada.

– Sumar los requerimientos netos y prorratear las
cantidades excedentes para hallar la cantidad que se va a asignar
a cada punto de abastecimiento.

2.3.3
Control Básico de Inventarios por Demanda
(PULL)

De acuerdo con la bibliografía consultada, el
control de inventarios por demanda (pulí) otorga bajos
niveles de inventario en los puntos de abastecimiento, debido a
su respuesta con respecto a las condiciones particulares de la
demanda y de costo de cada punto de abastecimiento. Aunque se han
desarrollado muchos métodos específicos para
manejar una diversidad de situaciones, aquí solo se
destacan las ideas fundamentales para las siguientes
subclasificaciones:

Pedido único. Cuando los productos involucrados
son perecederos o su demanda es de una sola vez, surgen, muchos
problemas prácticos de inventario. Algunos productos
tienen una vida de anaquel corta y definida, y no están
disponibles para periodos de venta
subsiguientes. Otros, tienen un nivel de demanda de una sola vez
(en un solo momento o período de tiempo), que por lo
general no puede estimarse con exactitud. Sólo puede
establecerse un pedido para que estos productos satisfagan dicha
demanda. Debe determinarse el tamaño que debe tener ese
único pedido.

Para hallar el tamaño más económico
de pedido, puede realizarse a través del análisis
económico marginal. Es decir, que éste se halla en
el punto donde la ganancia marginal de la siguiente unidad
vendida es igual a la pérdida marginal de no vender la
siguiente unidad. Considerando la probabilidad
de un número dado de unidades que se venden, las ganancias
y las pérdidas esperadas se equilibran en este punto. Esto
significa que es preciso continuar incrementando la cantidad de
pedido hasta que la probabilidad acumulada de vender unidades
adicionales iguale la relación de ganancia + (ganancia +
pérdida).

Pedidos repetitivos. En contraste con la demanda que
ocurre periódicamente o quizás sólo una vez,
la demanda puede ser perpetua. Los pedidos de reaprovisionamiento
de inventarios se repiten en el tiempo y pueden suministrarse
completos de manera instantánea, o bien, los
artículos de los pedidos pueden suministrarse en el
tiempo.

Reabastecimiento instantáneo. Cuando la demanda
es continua y la tasa es esencialmente constante, el control de
los niveles de inventario se realiza especificando la cantidad
que se usará para reaprovisionar el inventario
según una base periódica, y la frecuencia de
reaprovisionamiento del inventario. Es un problema equilibrar los
patrones de costo en conflicto. En
el caso más sencillo, se requiere equilibrar los costos de
adquisición frente a los costos de manejo.

Comenta Arbones (2004) que
desde 1913, Ford Harris reconoció este
problema en su trabajo en Westinghouse. El modelo que
desarrolló para hallar la cantidad óptima de pedido
se ha conocido como la fórmula básica de la
Cantidad Económica de Pedido (CEP), y sirve como base para
muchas de las políticas de inventario del método de
demanda (pulí) usadas actualmente en la práctica.
La fórmula básica CEP se desarrolla a partir de una
ecuación de costo total que involucra el costo de
adquisición y el costo de manejo de inventario.

2.3.4
Control Avanzado de Inventarios por Demanda
(PULL)

Escudero (2003) señala que el control avanzado de
inventarios por demanda supone el reconocimiento de que la
demanda y el tiempo de entrega no se pueden conocer con
seguridad. Por lo tanto, debe que planearse para una
situación en la que no haya suficientes existencias
disponibles para surtir las solicitudes de los clientes.
Además de las existencias regulares que se mantiene para
satisfacer la demanda promedio y el tiempo de entrega promedio,
se añade una cantidad de incremento al inventario. La
cantidad de estas existencias de seguridad, o amortiguador, fija
el nivel de disponibilidad de existencias suministradas a los
clientes al controlar la probabilidad de que ocurra falta de
existencias.

Dos métodos de control de inventarios forman la
base para la mayor parte de las filosofías de manejo de
tipo demanda (pull) con patrones de demanda perpetua. Estas
son:

– El método del punto de reorden, y

– El método de revisión
periódica.

Los sistemas prácticos de control pueden basarse
en cualquiera de estos métodos o en una combinación
de ellos.

2.3.5
Inventarios en Tránsito

Van Horne y Wachowicz (2002) refieren que los
inventarios en tránsito consisten en existencias que
figuran en los equipos de transportación que se mueven
entre los puntos donde se mantienen los inventarios. Su manejo es
sólo cuestión de controlar el tiempo en
tránsito, principalmente mediante la selección del
servicio de transporte. Los inventarios en tránsito pueden
ser sorprendentemente altos, y un buen manejo puede producir
impresionantes reducciones en los costos.

2.3.6 Control
Agregado de Inventarios

Asimismo, Ballou (2004) señala que con
frecuencia, la alta gerencia
está más interesada en la cantidad total de dinero
destinada a los inventarios y a los niveles de servicio para
amplios grupos de artículos que en el control de
artículos individuales. Aunque la fijación
cuidadosa de la política para cada artículo
suministra un control preciso de los inventarios de
artículos individuales, así como de inventarios
tomados conjuntamente, el manejo a este nivel de detalle para los
propósitos de planeación general, suele ser
demasiado engorroso.

Por lo tanto, los métodos que controlan
colectivamente los artículos en grupos han tenido un lugar
entre los procedimientos de control de inventarios. Las tasas de
coeficientes de rotación, la clasificación de
productos ABC, y la agrupación de riesgos son
unos cuantos métodos usados para controlar inventarios
agregados.

2.3.7 Coeficientes
de Rotación

El coeficiente de rotación según
González (2002), es una relación
entre las ventas anuales en inventario y la inversión
promedio en el inventario durante el mismo periodo de ventas,
donde las ventas y la inversión de inventarios son
valuados en el nivel del canal de la logística, donde se
mantienen los artículos.

Señala también que la popularidad de este
método en el mundo empresarial, se debe indudablemente a
la disponibilidad inmediata de los estados
financieros de la empresa y de la simplicidad de la medida en
sí misma. Pueden especificarse diferentes coeficientes de
rotación para distintas clases de productos del inventario
o para todo el inventario. Como punto de referencia, los
coeficientes de rotación de inventarios para fabricantes,
mayoristas y minoristas son 9:1,9:1 y 8:1,
respectivamente.

Especificando el coeficiente de rotación que debe
lograrse se controla la inversión general del inventario
relativa al nivel de ventas. Lo deseable es tener un cambio en
las inversiones de
inventarios conforme al nivel de ventas; sin embargo, usar el
coeficiente de rotación provoca que los inventarios
varíen de manera directa con las ventas. Esto es una
desventaja, ya que normalmente se espera que los inventarios
aumenten en una tasa decreciente debido a economías de
escala.

2.3.8 Objetivos del
Inventario

Los objetivos de mantener inventario según
establece Chase y Aquiliano, (2000) son los
siguientes:

– Mantener una independencia en las operaciones. Un
suministro de materiales en un centro de trabajo permite que el
centro tenga flexibilidad en las operaciones. Por ejemplo, dado
que al realizar cada nuevo proyecto de producción se
produce costos, el inventario le permite a la gerencia reducir el
número de proyectos.

– Ajustarse a la variación de la demanda de
productos. Si la demanda del producto se conoce con
precisión, puede ser posible (aunque no necesariamente
económico) producir el bien para satisfacer de manera
exacta la demanda. Sin embargo, usualmente, la demanda no se
conoce por completo y es necesario mantener una reserva de
seguridad o de amortiguación para absorber las
variaciones.

– Permitir una flexibilidad en la programación de
la producción. Una provisión de inventario libera
al sistema de producción de la presión de
sacar los bienes. Esto produce plazos más largos que
permiten un flujo más uniforme en la planeación de
la producción de tamaños de los lotes más
grandes. Los altos costos de la estructuración favorecen
la producción de un mayor número de unidades una
vez realizada la misma.

– Proveer una salvaguardia para la salvación en
el tiempo de entrega de las materias primas. Cuando se le pide a
un vendedor que despache un material, pueden presentarse demoras
por una serie de razones: una variación normal en el
tiempo de despacho, una escasez de
material en la planta del vendedor que haga que se acumule los
pedidos pendientes, una huelga
imprevista en la planta del vendedor o en unas de las
compañías de entregue, un pedido perdido o un
despacho de material incorrecto o defectuoso.

– Sacarle provecho al tamaño del pedido de compra
económico. Colocar un pedido tiene sus costos: trabajo,
llamadas telefónicas, mecanográficos y correo. En
consecuencia, cuanto más grande sea el tamaño de
cada pedido, menor será el número de pedidos que
debe escribirse. Igualmente, los costos de envío favorecen
los pedidos grandes: cuanto más grande sea el
envío, menor será el costo por unidad.

2.3.9 Naturaleza de la
Demanda

Casañas (2005) indica que en cuanto a la
naturaleza de la demanda, esta se puede clasificar como
sigue:

– Independiente: La demanda de un producto es
independiente cuando ésta no se relaciona con la demanda
de otros artículos producidos en la empresa
(automóviles, televisión, baterías).

– Dependiente: La demanda de un producto es dependiente
cuando puede deducirse de la demanda por otros artículos
producidos por la empresa (rueda con respecto a
automóviles, borradores con respecto a
lápices).

En general, la demanda independiente está
influenciada por las condiciones del mercado, fuera
del control de operaciones. Lo caracterizan los inventarios de
productos terminados y las partes de repuesto para remplazar. La
demanda dependiente está relacionada a la demanda de otro
artículo y el mercado no lo determina.

De modo que los diferentes patrones de demanda requieren
distintos enfoques para la administración del inventario.
Para demanda independiente es apropiada una filosofía de reposición; conforme se
utilizan las existencias, se reponen con objeto de tener
materiales a la mano para los clientes. Entonces, un inventario
empieza a dar vueltas, es decir, se coloca una orden y el
inventario se repone /Schroeder, 1992). Rradof, 1997 (citado por
Casañas, 2001) considera que la demanda independiente
comúnmente se maneja con modelos dinámicos
determinísticos y/o probabilísticos. Por su parte,
la demanda dependiente exige la utilización de modelos
más complejos, capaces de manejar una gran cantidad de
artículos, tales como Planificador de requerimientos de
los materiales (MRP), MRO II,
Kanban, entre
otros.

2.3.10
Patrón de la demanda

  Los patrones de la demanda según
Ballou (2006) son los siguientes:

– Demanda Perpetua o Uniforme: la cual se considera
constante a lo largo del tiempo.

– Demanda Estacional: sigue un patrón a lo largo
del tiempo bien definido, o un patrón pico, es decir,
patrón de demanda de una sola vez.

– Demanda Irregular: no muestra cierta
tendencia, sino que tiene altos y bajos irregulares y
bruscos.

A continuación se presentan en la figura 3
ejemplos de patrones de demanda.

Figura 4. Patrones de demanda.

Fuente: Logística de Administración de la
Cadena de Suministros, Ballou (2006).

2.3.11
Distribución de la demanda

  Sobre la distribución de la demanda
de Matalobos (2006) escribe que si en el mundo no existiera
variación, la gestión de inventario no
resultaría demasiado compleja. La presencia de
variación en la demanda y el tiempo de reposición
obligan, sin embargo, al uso de pensamiento
estadístico. Los sistemas de gestión de
diseñados con base determinística, tomando en
cuenta solo el promedio de estas variables, son de utilidad
limitada. Por esto, establecer la distribución de la
demanda es primordial para obtener un buen control de
inventario. 

La determinación de la ley de la
probabilidad correspondiente a la demanda de cada artículo
puede hacerse construyendo histogramas (distribución de
frecuencia de una muestra  en forma gráfica) y
estimando. A partir de la forma de estos, se determina cual puede
ser la distribución más conveniente. Una evaluación
más precisa requiere la utilización de un test como el Chi
cuadrado o Kolmogorov – Smirnov o el uso de papeles funcionales.
En la práctica, la cantidad de artículos que maneja
un sistema típico de inventario (sobre los 10 mil)
dificulta la aplicación de estos tests, aun con medios
computarizados. Una regla de aplicación práctica es
utilizar una distribución Normal si la demanda promedio es
superior a una unidad por mes.

Teorema central del Límite

လSi X1, X2,…, Xn es una
muestra aleatoria de tamaño n tomada de una
población (finita o infinita) con media µ y
varianza finita, y si X es la media muestral, entonces la forma
limite de la distribución cuando n es grande, es la
distribución Normalá€. En casos de interés
practico, si n es mayor o igual a30, la aproximación
normal será satisfactoria sin importar cual sea la forma
de la población (Montgomery, 1996).

Distribución de probabilidad: Normal

Esta distribución tiene un rol dominante en
estadística, pues se ha establecido que
todas las distribuciones tienden a comportarse como una Normal,
teniendo gráficamente una forma de campana de Gauss (ver
Figura 4). Los parámetros de la distribución son la
media y la desviación típica, µ y
б, respectivamente.

Figura 5. Campana de Gauss.

Fuente: UCM España.

Montgomery (1996) establece que Cualquiera que sea la
variable normal, X, se puede establecer una correspondencia de
sus valores con
los de otra variable con distribución normal, media 0 y
varianza 1, a la que llama variable normal tipificada o Z. La
equivalencia entre ambas variables se obtiene mediante la
ecuación:

Z = X – µ /
б

La función de distribución de la variable
normal tipificada esta tabulada y. simplemente, consultando en
las tablas se pueden calcular probabilidades en cualquier
intervalo de confianza (α).

Sus parámetros µ y б, son
poblacionales, cuando no se conocen se toman los datos muestrales
donde µ será X y б será S,
siendo estas la media y desviación estándar
muestral, respectivamente.

Su cálculo es
el siguiente:

X = ∑  Xi / N

Donde:

X: representa el consumo de
cada mes.

N: es el número de meses que se
trabaja.

S2 = ∑(Xi – X)2
/ N-1

Siendo desviación estándar S la
raíz de S2. (p.173)

2.3.12 Sistema
de Inventario

Un sistema de inventario es la serie de políticas
y controles que monitorean los niveles de inventario y determinan
los niveles que se deben mantener, el momento en que las
existencias se deben reponer y el tamaño que deben tener
los pedidos (Chase y Aquilano, 2000, p.580). Un sistema de
inventario provee la estructura
organizacional y las políticas operativas para
mantener y controlar los bienes que se van almacenar. El sistema
es responsable de ordenar y recibir los bienes; de coordinar la
colocación de los pedidos y hacerle seguimiento al mismo.
A demás el sistema debe mantener un control para responder
a preguntas como: ¿El proveedor ha recibido el pedido?
¿Este ha sido despachado? ¿Las fechas son
correctas? ¿Existen procedimientos para hacer un nuevo
pedido o devolver la mercancía indeseable? (Case y
Aquiliano, 2000, p. 583).

Los principales problemas que se tienen que enfrentar en
el sistema son: mantener el control adecuado sobre cada
artículo del inventario y garantizar el mantenimiento de
registros
exactos de las existencias disponibles. Una de las razones de un
sistema de inventario es controlar los artículos, y cuando
se habla de controlar se refiere a asegurar que las actividades
reales se ajusten a las actividades planificadas. El tener un
control permite mantener a la empresa o sistema en buen camino.
El controlar el inventario es sumamente importante, ya que ahorra
tiempo al evitar errores y le brinda seguridad a la empresa con
respecto a la localización y estatus de sus
bienes.

A la hora de trabajar con un sistema de inventario, es
importante conocer ciertos términos, ya que usualmente son
manejados en la administración de dicho sistema. A
continuación se definen algunos términos esenciales
de conocer:

– Mínimo: Corresponde al punto más bajo
que pueda alcanzar el inventario de un producto terminado o
materia
prima.

– Máximo: Corresponde al punto más alto
que pueda alcanzar el inventario de un producto terminado o
materia
prima.

– Nivel de demanda: Movimiento de producto en un
determinado periodo de tiempo.

– Punto de reorden: Es aquel punto o nivel de inventario
que señala el ordenamiento de un nuevo pedido. Se define
como la cantidad de inventario que será normalmente usado
antes que la siguiente entrada se haga efectiva, mas el
inventario de seguridad.

– Tiempo de espera: Es el tiempo requerido para ordenar,
procesar y recibir de un proveedor, un pedido.

– Tiempo de reposición. Periodo que transcurre
entre enviar el inventario a un nivel superior para su reparacion
y recibirlo nuevamente como disponible (Casañas, 2001,
p.69)

2.3.13 Demanda
EOQ

Es un modelo activado por situaciones, es decir, un
pedido se inicia cuando llega a un nivel de reorden
específico. Esta situación puede ocurrir en
cualquier momento, dependiendo de la demanda de los
artículos bajo consideración. Para usar este
modelo, que coloca un pedido cuando el inventario existente cae
debajo de un punto de reorden denominado (R) o punto
óptimo de pedido, hay que supervisar constantemente el
inventario restante.  Por lo tanto, es un sistema
perpetuo que requiere actualizar los registros cada vez que se
retire o agregue algo al inventario, para estar seguro que se
haya alcanzado o no el punto de reorden. El EOQ trata de
determinar el punto específico de reorden
လRဠen que se haría un
pedido y el tamaño del pedido
လQá€. El punto de reorden,
လRá€, es siempre una cantidad
específica de unidades en inventario (Casañas,
2001).

El efecto de လdiente de
sierraဠque relaciona a
လQဠy
လRဠindica que se formula un
pedido cuando el inventario desciende al punto
လRá€. Este pedido se recibe al
final del periodo လLဠque no
varia en este modelo y que representa el tiempo que transcurre
entre el punto de reorden, en que se coloca el pedido, y el punto
en que dicho pedido es recibido (ver Figura 5).

Figura 6. Grafica Modelo EOQ.

Fuente: Casañas (2001).

TC: Costo total anual

D: Demanda anual

C: Costo por unidad

Q: Cantidad para el pedido

Q0: Lote económico

CP: Costo de preparación

CH: Costo de almacenamiento

R: Punto de reorden

L: Tiempo de entrega o de espera

TC = DC + D / C * CP + Q / 2 *
CH

Q0 = (2DCP / CH) 1 /
2

Este modelo supone demanda tiempo de entrega constante,
por lo que no son necesarios las existencias o inventarios de
seguridad.

El punto de reorden es:

R = D * L

Donde:

D: Demanda diaria o mensual (Promedio
constante)

L: Tiempo de entrega en días o meses

Como en la mayoría de los casos la demanda no es
constante y los tiempos de entrega presentan variaciones, es
necesaria la incorporación del inventario de seguridad,
para ofrecer cierto nivel de protección contra las
inexistencias o fallas de materiales. Hay dos enfoques para
tratar el tema del inventario de seguridad: primero, la
posibilidad de que la demanda exceda una cantidad
específica. En este caso, se multiplica la probabilidad,
expresada porcentualmente por la demanda. El segundo enfoque,
considerado el más interesante y realista, tiene que ver
con el número esperado de unidades que no estarán
en existencia.

El primer enfoque se refiere a la probabilidad de
exceder un valor y el segundo se relaciona con cuantas unidades
faltaron. Las existencias de seguridad se pueden definir como el
inventario existente para asegurar que se cumple el nivel de
servicio deseado (Casañas, 2001). Es importante definir
como nivel de servicio la probabilidad de que no ocurra un
faltante durante el tiempo de entrega. Por ejemplo, un nivel de
servicio de 90% significa la probabilidad de 10% de que no todas
las ordenes puedan satisfacerse del inventario durante el plazo
de entrega (Gaither, 2003).

El peligro de las inexistencias sólo ocurre
durante el periodo de entrega, entre el momento que se hace el
pedido y el momento en que se recibe. La cantidad de existencias
de seguridad va a depender del nivel de servicio deseado. De esta
forma, la diferencia clave  en este modelo de
cantidad fija con certidumbre en la demanda o con incertidumbre
no es calcular la cantidad de pedido (será igual en ambos
casos), sino calcular el punto de reorden que incluye el
inventario de seguridad (Ballou, 2004).

                                        
_

R = D * L +SS

Donde:

R: Punto de reorden en unidades

D: Demanda diaria promedio

L: Tiempo de entrega en días

En el modelo EOQ, al establecer la distribución
de la demanda como Normal, se tiene que el stock de seguridad S
el termino de seguridad calculado como un intervalo de confianza,
es decir, multiplicando el valor de la variable reducida Z para
el valor de probabilidad asignado al nivel de servicio
proyectado, por la variación de la demanda en el tiempo de
reposición
(бL). Quedando la
formula:

R = D * L + Z *
бL

Esta variación de la demanda en el tiempo de
reposición será:

бD * √L

Donde:

бD: Desviación estándar
de la demanda

Si la distribución es Normal ya que en virtud del
teorema central del límite, una serie de distribuciones
independientes cualquiera (la demanda de cada mes, por ejemplo)
tiende a producir una distribución normal con una
esperanza igual a la suma de estas y una varianza igual a la suma
de las varianzas (Matalobos, 2006). En la Figura 6 se representa
un ejemplo grafico del modelo EOQ, con distribución
Normal.

Figura 7. Modelo EOQ con Distribución
Normal.

Fuente: Logística Administración de la
Cadena de
Suministro, Ballou (2006).

2.3.14
Distribución de Inventarios por Valor: Sistema
ABC

2.3.14.1     
Análisis ABC de un solo criterio

El hecho de mantener el inventario a través de
conteo, colocación de pedidos, recibo de existencias,
entre otros, requiere tiempo y dinero. Cuando existen límites en
estos recursos, el paso lógico es tratar de utilizar los
recursos disponibles para controlar el inventario de la mejor
manera posible. En otras palabras, centrarse en los
artículos más importantes del
inventario.

Según Chase, Aquilano y Jacobs (2003), en el
siglo XIX, Villefredo Pareto, en un estudio sobre la
distribución de la riqueza en Milán,
encontró que el 20% de las personas controlaba el 80% de
la riqueza. Esta lógica de los pocos que tienen mucho y
los muchos que tienen poco ha sido aplicada a muchas situaciones
y se denomina el principio de Pareto. Esto es cierto en la vida
diaria, pues la mayoría de las decisiones tiene
relativamente poca importancia, pero unas pocas le dan forma al
futuro y también es cierto en los sistemas de inventario
(en donde unos pocos artículos constituyen la mayor parte
de la inversión).

De allí, que todo sistema de inventario debe
especificar el momento en que se coloca un pedido y la cantidad
de unidades que se deben ordenar. La mayoría de
situaciones de control del inventario involucran tantos
artículos que es muy poco práctico modelar y darle
un tratamiento integral a cada uno. Para resolver este problema,
el esquema de clasificación ABC divide los
artículos del inventario en tres grupos distintos: alto
volumen de dinero (A) moderado volumen de dinero (B) y bajo
volumen de dinero (C). El volumen de dinero es una medida
importante; sin embargo, un artículo bajo en costo pero
alto en volumen, puede ser más importante que uno de alto
costo y de bajo volumen.

Según Vollmann (2005), un análisis ABC de
un solo criterio consiste en separar los artículos de
inventario en tres grupos de acuerdo con su uso anual de volumen
de costo. Estos grupos son: A, artículos que tienen un
alto uso en bolívares; B, artículos que tienen un
uso intermedio en bolívares, y C, artículos que
tienen un uso bajo en bolívares.

Añade además, que el análisis ABC
brinda una herramienta para identificar aquellos artículos
que tendrán el máximo impacto en el desempeño total del costo de inventario de
la empresa cuando se implementen mejoras en los procedimientos de
control de inventario. Un sistema de inventario perpetuo, mejoras
en los procedimientos de pronóstico o un cuidadoso
análisis de la cantidad ordenada y las decisiones de
tiempo para los artículos A rendirá una mejor
opción en el desempeño del costo del inventario que
esfuerzos similares sobre los artículos C. Por tanto, el
análisis ABC es un útil primer paso para mejorar el
desempeño del inventarío. Por tanto, el
análisis ABC ayuda a enfocar la atención de la gerencia en lo que es
verdaderamente importante. Los gerentes se concentran en los
artículos más importantes (los artículos A)
y pasan menos tiempo en los menos importantes (los
artículos C). Desafortunadamente, clasificar los
artículos en categorías A, B y C con base en un
criterio único puede dejar de lado otros criterios
relevantes.

Según la Clasificación ABC (Chase,
Aquilano y Jacobs, 2003), si la utilización anual de los
artículos en inventario se enumera de acuerdo con su
volumen en bolívares, la lista muestra que un
pequeño número de artículos representa un
gran volumen de bolívares y que un gran número de
artículos representa un pequeño volumen de
bolívares. El propósito de clasificar los
artículos por grupos es establecer el grado de control
adecuado sobre cada uno. Sobre una base periódica, por
ejemplo, los artículos de la clase A pueden
controlarse de manera más clara con pedidos semanales, los
artículos de la clase B pueden ordenarse quincenalmente y
los de la clase C, mensual o bimensualmente, por ejemplo. Por
otro lado, el costo unitario de los artículos no
está relacionado con su clasificación. Un
artículo de la clase A puede tener un alto volumen en
bolívares a través de una combinación de
bajo costo y alta utilización o de alto costo y baja
utilización. De manera similar, los artículos de la
clase C pueden tener un bajo volumen en bolívares debido a
la baja demanda o al bajo costo.

Casañas (2001), indica que los pasos a seguir
para realizar una clasificación ABC son los
siguientes:

1. Se tabulan los artículos en inventario en
orden descendente del uso anual del dinero por
artículo.

El uso anual del dinero:

USO = C * N

C: Costo unitario por el número anual

N: Unidades usadas

2. Se evalúa la actividad acumulada, comenzando
por el principio de la lista y acumulando las actividades por
artículo hacia abajo.

3. Trabajando hacia abajo se calcula:

– El porcentaje acumulado de artículos basado en
el número total de artículos.

– El porcentaje acumulado del uso del dinero basado en
el uso total anual.

4. Se grafica la curva ABC del porcentaje acumulado del
uso del dinero, como una función del porcentaje acumulado
de artículos (ver Figura 7).

Figura 8. Curva ABC

Fuente: Casañas (2001)

Si bien la clasificación ABC determina los
repuestos que tienen mayor impacto en la empresa según su
precio y uso, un factor adicional que se debe tomar en cuenta es
a la hora de diseñar un sistema de gestión de
inventarios, es la criticidad de los materiales, el impacto que
produce el material sobre el producto final de la empresa. Es
evidente que la empresa inexistencia de lápices, por
ejemplo, causa poco efecto sobre la producción, mientras
que la falta de un repuesto critico puede paralizar la
operación del sistema (Ballou, 2004).

Algunas veces, un artículo puede ser
crítico para un sistema si su ausencia crea una
pérdida considerable. Aunque en algunos casos, sin
importar la clasificación del artículo, se pueden
mantener unas existencias lo suficientemente grandes para
prevenir un agotamiento. Una manera de garantizar un control
más estrecho es asignarle a un artículo una
clasificación de A o B, forzándolo a entrar a esta
categoría incluso si su volumen en bolívares no
justifica dicha inclusión.

2.3.14.2 Análisis ABC de
criterios múltiples

Varios criterios no de costo son importantes para la
administración de inventarios. Entre ellos están el
tiempo de entrega, la obsolescencia, la disponibilidad,
reemplazabilidad y el que sea crítico o no. Flores y
Whybark (citados por Vollmann, 2005) han analizado el uso de
criterios no de costo en la administración de inventarios
de mantenimiento.

Considera aspectos tales como la severidad del impacto
provocado por su carencia, cuán rápido puede
comprarse el artículo, si hay un sustituto disponible y
hasta las consecuencias políticas de la carencia. Algunas
de estas nociones de ser crítico pueden incluso pesar
más que el uso en bolívares de administrar el
artículo.

Esto no significa que los gerentes no deban estar
preocupados por las implicaciones en el uso de dinero en el
inventario de mantenimiento. Tener categorías ABC
separadas para el uso de dinero y los aspectos críticos,
sin embargo, puede conducir a un número mayor de
combinaciones, cada una de las cuales requeriría una
política administrativa diferente. El número grande
de diferentes políticas viola el principio de simplicidad.
Para mantener el número de políticas de
administración de inventario en un número
pequeño y trabajable, el número de combinaciones de
criterios debe mantenerse pequeño. Esto significa combinar
criterios de alguna manera (por ejemplo, combinando
artículos costosos que no son importantes con
artículos de bajo costo que sí lo son).

De acuerdo con Vollmann (2005), el procedimiento para
lograr esto consta de varios pasos. Primero, se produce la
distribución de uso del dinero y las categorías ABC
asociadas. El segundo paso consiste en establecer las
categorías ABC de cuán importante es el
artículo. Para reducir la confusión, se utilizan I,
II y III para designar las categorías críticas. Los
criterios para establecer estas categorías son más
implícitos e intuitivos. La categoría I, por
ejemplo, podría incluir artículos cuya carencia
podría parar la planta y para los que no hay un sustituto
fácil, un proveedor alterno o un arreglo rápido.
Los artículos III, por otra parte, son los que
tendrían poco o ningún efecto si hiciesen falta.
Los artículos II son los que quedan.

2.3.14.3      Selección de
Pronósticos

Los pronósticos forman parte de los datos que la
empresa usa para determinar su estrategia de
negocios. Los
sistemas de pronóstico son herramientas indispensables
dentro de los sistemas de inventario, ya que para determinar la
cantidad "Q" y el comportamiento
de la demanda durante el tiempo de entrega, se necesita de la
estimación de la demanda.Es muy posible que
los gerentes necesiten pronósticos para prever los cambios
en precios o costos, o bien, para preparase para las novedades en
materia de leyes o
reglamentos, competidores, tecnología o escasez de
recursos. Los métodos de pronóstico suelen basarse
en modelos matemáticos que utilizan los datos
históricos disponibles, en métodos cuantitativos
extraídos de la experiencia administrativa o en una
combinación de ambos. En la raíz de la
mayoría de las decisiones de negocios se encuentra el reto
de pronosticar la demanda del cliente. En realidad, es una tarea
difícil porque la demanda de bienes y servicios suele
variar considerablemente. Por ejemplo, es previsible que la
demanda de fertilizante para el césped aumente en
determinados meses del año; sin embargo, en los fines de
semana específicos en los que la demanda es más
intensa, ésta depende de (actores incontrolables, como el
clima). Otros
patrones son más previsibles. Así pues la demanda
semanal de cortes de cabello en una barbería de la
localidad puede ser bastante estable de una a otra semana, aun
cuando la demanda diaria sea más intensa los
sábados por la mañana y más floja los lunes
y martes. Para pronosticar la demanda en ese tipo de situaciones
es necesario descubrir los patrones básicos, a partir de
la información disponible. En tal sentido,
las observaciones repelidas de la demanda de un producto o
servicio, tomando como base el orden en que se realizan, forman
un patrón que se conoce como serie de tiempo. De acuerdo
con Krajewski, Ritzman y González (2000), los cinco
patrones básicos de la mayoría de las series de
tiempo aplicables a la demanda son:1. horizontal, o
sea, la fluctuación de los datos en torno de una
media constante;2. de tendencia, es decir, el
incremento o decremento sistemático de la media de la
serie a través del tiempo;3. estacional, es
decir, un patrón repetible de incrementos o decrementos de
la demanda, dependiendo de la hora del día, la semana, el
mes o la temporada;4. cíclico, o sea, una
pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles
de la demanda, los cuales se presentan en el curso de periodos de
tiempo más largos (años o decenios);
y5. aleatorio, es decir, una serie de variaciones
imprevisibles de la demanda.Según los citados
autores, los patrones cíclicos provienen de dos
influencias. La primera de ellas es el ciclo de los negocios, que
incluye diversos factores por los que la economía pasa de una recesión a una
expansión en el curso de cieno número de artos. La
otra influencia es el ciclo de vida del producto o servicio en
cuestión, en el cual se reflejan las etapas de la demanda,
desde el desarrollo hasta la declinación. El movimiento
del ciclo de los negocios es difícil de prever porque su
curso resulta afectado por eventos
nacionales o internacionales, como las elecciones presidenciales
o los desórdenes políticos en otros
países. De modo que hacer un
pronóstico de la tasa de crecimiento o disminución
de la demanda en el ciclo de vida también es
difícil. A veces, las empresas estiman la demanda de un
nuevo producto a partir del historial de demanda del producto
anterior que va a ser sustituido por dicho producto. Por ejemplo,
la tasa de demanda de las cintas de audio digital podría
emular el crecimiento de la demanda observado en el caso de las
cintas estereofónicas en cásete durante las
primeras etapas del ciclo de vida de este último producto.
La capacidad de hacer pronósticos inteligentes a largo
plazo depende de que se cuente con estimaciones precisas de los
patrones cíclicos. Cuatro de los patrones de demanda
(hotizontal, de tendencia, estacional y cíclico) se
combinan en diversos grados para definir el patrón
fundamental de tiempo de demanda que corresponde a un producto o
servicio. Esta selección implica a veces un
trueque entre la precisión del pronóstico y los
costos, que pueden consistir en compras de software, el tiempo
requerido para desarrollar un pronóstico y 
capacitación del personal. Para los
pronósticos de la demanda se usan dos tipos generales de
técnicas: métodos
cualitativos y métodos cuantitativos. Entre los
métodos cualitativos figuran los métodos de juicio,
en los que las opiniones de gerentes y de expertos, los
resultados de encuestas de consumidores y las estimaciones de la
fuerza de ventas se traducen en estimaciones cuantitativas. Entre
los métodos cuantitativos se pueden mencionar los
métodos causales y el análisis de series de
tiempo. Para pronosticar la demanda, los
métodos causales utilizan datos históricos de
variables independientes, como campañas de promoción, condiciones económicas y
actividades de los competidores. El análisis de series de
tiempo es un método estadístico que depende en alto
grado de datos históricos de la demanda, con los que
proyecta la magnitud futura de la misma y reconoce las tendencias
y patrones estacionales. Un factor clave en la
selección del enfoque de pronóstico más
adecuado es el horizonte de tiempo correspondiente a la
decisión que requiera pronosticarse. Los
pronósticos pueden ser a corto, mediano y largo plazo, los
cuales se pueden resumir de la siguiente manera, de acuerdo con
la perspectiva de Krajewski, Ritzman y González
(2000):A corto plazo. En el corto plazo, los
gerentes suelen interesarse en obtener pronósticos de
demanda para determinados productos o servicios individuales. En
el caso de pronósticos de demanda, se dispone de poco
tiempo para reaccionar frente a posibles errores, por lo cual es
necesario que dichos pronósticos alcancen la mayor
precisión posible para fines de planificación. El
análisis de series de tiempo es el método que se
emplea más frecuentemente para elaborar pronósticos
a corto plazo. Es una forma relativamente económica y
precisa de generar el gran número de pronósticos
requerido.A pesar de que los modelos causales suelen
usarse para pronósticos a corto plazo, no se utilizan en
forma general para ese propósito porque resultan mucho
más costosos y su elaboración es más
retardada que el análisis de series de tiempo. En el corto
plazo, los gerentes de operaciones rara vez pueden esperar hasta
que se complete el desarrollo de modelos causales, a pesar de que
éstos son más precisos que los modelos de series de
tiempo. Por último, los gerentes usan los
métodos de juicio para elaborar pronósticos a corto
plazo cuando no disponen de datos históricos sobre un
elemento específico, como en el caso de nuevos productos.
Sin embargo, estas técnicas de pronóstico
también son más costosas que los pronósticos
generados a partir de un análisis de series de
tiempo.

A mediano plazo. El horizonte de tiempo que caracteriza
al mediano plazo abarca entre tres meses y dos años
futuros. La necesidad de contar con pronósticos a mediano
plano está relacionada con la planificación de la
capacidad. El nivel de detalle requerido en el pronóstico
no es tan grande como en el caso del corto plazo.
Típicamente, los gerentes pronostican la demanda total de
ventas, expresada en dinero o en el número de unidades de
un grupo (o familia) de
productos o servicios similares. Por lo común, los modelos
causales se utilizan en los pronósticos a mediano plazo.
Estos modelos suelen ser eficaces para estimar el momento en que
se presentarán puntos de flexión, como aquellos en
que un crecimiento lento de las ventas se convertirá en un
descenso rápido, lo cual es útil para los gerentes
de operaciones, tanto en el mediano como en el largo
plazo.